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Trecho do Livro: Deu no New York Times – O Brasil segundo a ótica de um repórter do jornal mais influente do mundo | Larry Rohter

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Lula e eu

“Fiquei p*uto porque, como pode um cidadão que nunca conversou comigo, que nunca tomou um copo de cerveja comigo, que nunca tomou um copo d’água comigo, fazer uma matéria de que eu bebia? Isso me deixou muito p*uto.” Assim falou Luiz Inácio Lula da Silva numa entrevista ao jornal Folha de S.Paulo em 2007, referindo-se à reportagem mais polêmica que eu escrevi em todos os meus anos como correspondente no Brasil.

O desabafo do presidente parece ser sincero, e contém várias frases de efeito. Só que, como muito do que Lula disse sobre tantas coisas ao longo dos anos, ele simplesmente não é correto.

O meu relacionamento com Lula, embora esporádico, data dos anos 70, quando ele estava surgindo como líder sindical e eu, um correspondente recém-chegado ao Brasil, o acompanhei e o observei. Já conversei bastante com ele, ouvindo declarações astutas e também bobagens, todas devidamente anotadas no meu bloquinho. Já tomei água, refrigerante e até uma cachacinha com ele. Então, fico perplexo quando ouço o presidente alegar que nunca teve nenhum contato comigo. A verdade é comprovadamente outra, como as matérias neste capítulo vão mostrar.

A primeira vez que encontrei Lula foi em maio de 1978, durante a primeira greve no ABCD paulista, que fez dele um líder nacional. Na época, eu era correspondente do The Washington Post e da revista Newsweek, e minhas primeiras impressões, baseadas nas entrevistas que ele dava a nós da imprensa, foram positivas, e nosso relacionamento inicial foi cordial. Na época, como agora, Lula chamou minha atenção como um líder astuto e sagaz, com bons instintos políticos. Sim, a linguagem dele às vezes derivava para a fanfarronice e o exagero, e ele tinha um jeito meio rude. Mas isso parecia ser exatamente o que a situação exigia naquele momento: um líder trabalhador franco e duro que pudesse enfrentar o general Ernesto Geisel e o general Golbery do Couto e Silva, que governavam o país na época, e mobilizar suas tropas contra as deles.

Naquele momento, o Brasil estava começando sua transição de volta à democracia, e a classe trabalhadora precisava de um escoadouro tanto para suas demandas salariais como para as frustrações que haviam crescido durante anos de exploração. Lula logo passou a personificar essas aspirações. É claro que ninguém na época poderia tê-lo imaginado como presidente de uma nação de 180 milhões de pessoas, ou que algumas das mesmas qualidades que faziam dele um líder trabalhador tão eficaz pudessem acabar sendo não tão desejáveis em um chefe de Estado. Depois de anos de pelegos dominando o movimento dos trabalhadores no Brasil, parecia um milagre que estivesse surgindo um autêntico “herói da classe operária”, para tomar emprestada uma frase de John Lennon que foi usada como título de minha primeira reportagem sobre Lula.

Eu era pessoalmente simpático a muitas das aspirações que Lula expressava em nome da classe trabalhadora industrial. Tendo sido criado em Chicago, fui trabalhar em fábricas assim que fiz 16 anos, a idade mínima com que as pessoas são autorizadas a trabalhar nos Estados Unidos. Trabalhei primeiro na linha de produção de uma fábrica de lâmpadas, ganhando o salário mínimo, e depois, como estudante universitário, consegui emprego em uma fábrica de espelhos, fazendo um trabalho que envolvia o manuseio de produtos químicos perigosos. Também trabalhei como carteiro, carregador e músico, e pertenci a dois sindicatos. Então, já conhecia algo do mundo do trabalho braçal, e das frustrações e do desejo de dignidade associados a ele. Depois que cheguei ao Brasil, também fui colher café e cortar cana-de-açúcar, apenas para ser capaz de entender melhor a natureza desses trabalhos – o que me levou a concluir que cortar cana deve ser o pior trabalho do mundo.

Quando uma greve geral foi convocada em abril de 1979, fui para o ABC pela revista Newsweek para escrever o que acabou sendo o primeiro perfil de Lula a ser publicado por um dos órgãos importantes da imprensa americana. Durante quase uma semana, acompanhei Lula em discursos, reuniões e discussões estratégicas; também fiz um par de entrevistas pessoalmente com ele, que se refletiram na reportagem da Newsweek reproduzida neste livro. Fiquei sabendo depois que Lula ficou contente com o resultado, e era mesmo para ficar. A exemplo de Lech Walesa, com quem era às vezes comparado naquela época, se quisesse fazer seu trabalho com eficácia, Lula precisava de proteção contra uma prisão arbitrária. Ter seu nome mais conhecido no exterior era uma forma importante de ele obter essa blindagem.

De perto, Lula parecia então ser uma mistura interessante de personalidade ainda em formação com uma capacidade tirada das ruas de sobreviver em ambientes hostis, uma pedra ainda por lapidar, cercado por bandos concorrentes de ideólogos e pragmáticos que manobravam para obter o apoio dele para suas metas conflitantes. Às vezes, a facção marxista-leninista parecia ter enchido a cabeça dele com noções simplistas antiquadas de luta de classes e política mundial. Eu atribuía sua disposição para repetir esses clichês, e sua imagem caricatural da vida nos Estados Unidos, à falta de conhecimento que ele tinha do mundo fora do Brasil, mas presumia que Lula superaria isso à medida que sua experiência e suas viagens se ampliassem.

Na maior parte do tempo, no entanto, Lula era um pragmático consumado, centrado principalmente nas questões básicas mais importantes e disposto a usar (e também descartar) o apoio de qualquer parte se ela servisse a seus propósitos. Na época, como agora, ele também tinha um inegável calor pessoal, que o tornava uma personalidade atraente, em especial para os trabalhadores que se esforçava em organizar e representar. Era um deles e falava sua linguagem, o que era algo novo e saudável para o Brasil.

Também fiquei impressionado na época com as generosas quantidades de álcool que ele consumia. Como tenho por hábito quando estou trabalhando, eu me limitava a tomar Fanta Laranja, e me lembro de Lula me provocar com bom humor por causa disso. “Que que é isso, meu caro? Um jornalista que não gosta de beber?” Enquanto ia de uma reunião a outra, ele bebia o que lhe oferecessem: cachaça, uísque, conhaque para se aquecer em manhãs frias, e mesmo a cerveja da qual ele afirma não gostar. Às vezes seus olhos ficavam injetados e sua fala, enrolada. Era difícil dizer se isso se devia ao álcool, porque ele estava visivelmente fatigado de tensão e falta de sono, e tendia, mesmo quando não tinha bebido, a falar alto e a divagar em público, pulando de um tópico a outro. Mas um líder sindical que bebia muito não me parecia nada estranho: em Chicago, a maioria dos chefes de sindicato em torno dos quais cresci eram irlandeses, e famosos por sua afinidade com bebidas alcoólicas, de qualquer tipo e em qualquer quantidade. Lula parecia pertencer à mesma linhagem.

Embora eu pensasse que Lula era muito capaz como sindicalista, as coisas ficaram mais complicadas quando o PT foi fundado, no começo de 1980. Como político, Lula era solicitado a manifestar posições políticas sobre muitos assuntos dos quais não sabia absolutamente nada, e muitas declarações questionáveis – que, suspeito, ele depois lamentou – terminaram saindo de sua boca, especialmente sobre questões de política internacional.

Deixei o Brasil em 1982, mas durante os anos que passei na China, na América Central, no México e no Caribe continuei a observar Lula a distância, mais por curiosidade pessoal do que por necessidade profissional. Eu estava no Brasil em férias durante a campanha de 1989, e prestei especial atenção a ele na época. A última vez que me lembro de ter falado com ele antes de voltar ao Brasil, em novembro de 1998, foi em El Salvador, em 1996, em uma reunião do Foro de São Paulo, que cobri. Ele e eu estávamos hospedados no mesmo hotel, então eu me reapresentei, ganhando um abraço caloroso e um cumprimento, “Como vai, meu querido?”. Em outras palavras, todos os meus contatos com Lula foram positivos e cordiais até o momento em que comecei a escrever sobre ele como chefe de sucursal do New York Times.

Quando voltei ao Brasil há uma década, inicialmente Lula não parecia ser uma figura central em minha tela de radar. Em 1999, ele já havia concorrido à Presidência três vezes e perdido, e quando eu refiz contato com alguns velhos amigos do PT, eles indicaram que Lula estava em dúvida sobre a sensatez de concorrer pela quarta vez em 2002. Além disso, FHC estava no poder, e o Brasil passava por uma crise financeira que deixou Wall Street e Washington em pânico, portanto, meu foco principal estava nessas histórias.

Quando olhamos para trás, Lula hoje parece quase predestinado a ter ganho a Presidência em 2002. Mas certamente não parecia assim naquela época, e a verdade é que ele se beneficiou de alguns lances de sorte. O primeiro foi a morte prematura, de câncer, de Mário Covas, do PSDB, que tinha uma poderosa base eleitoral como governador de São Paulo e teria sido um oponente formidável. Depois, bem no momento em que Roseana Sarney estava prestes a ultrapassar Lula nas pesquisas de opinião pública no começo de 2002, sua candidatura foi destruída por uma batida da Polícia Federal no escritório do marido dela em São Luís, que encontrou em um cofre pilhas de dinheiro inexplicado. As pesquisas indicavam que o país tinha fome de mudança, e até então Roseana Sarney, apesar de pertencer ao PFL e ser filha de um ex-presidente, parecia estar conseguindo se apresentar como uma “cara nova” e uma alternativa à velha briga de sempre entre tucanos e petistas.

O maior golpe de sorte de Lula, no entanto, foi que o PT conseguiu desviar a atenção do assassinato, em 20 de janeiro de 2002, de Celso Daniel, prefeito de Santo André, que era um dos principais assessores de campanha de Lula e que também se previa que fosse ministro, talvez da Fazenda, em qualquer governo do PT. Se aquela investigação tivesse sido levada a cabo com o mesmo vigor e energia que foram dirigidos contra Roseana Sarney, poderia facilmente ter torpedeado a candidatura do próprio Lula, pelas mesmas razões pelas quais a campanha de Roseana desmoronou. Mas terei muito mais a dizer sobre o caso Celso Daniel em breve.

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Trecho do Livro: Blackwater – A Ascensão do Exército Mercenário Mais Poderoso do Mundo | Jeremy Scahill

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Promovendo um massacre

O mundo era um lugar muito diferente em 10 de setembro de 2001, quando Donald Rumsfeld subiu ao pódio do Pentágono para fazer um de seus primeiros longos discursos como secretário da Defesa do presidente George W. Bush. Para a maioria dos americanos, a Al Qaeda não existia, e Saddam Hussein ainda era o presidente do Iraque. Rumsfeld já havia ocupado aquele cargo uma vez — sob o presidente Gerald Ford, entre 1975 e 1977 —, mas voltara ao posto em 2001 com idéias ambiciosas. Naquele dia de setembro do primeiro ano da administração Bush, Rumsfeld dirigiu-se aos funcionários do Pentágono encarregados de supervisionar os altos negócios dos contratos de defesa — gerenciando as Halliburtons, DynCorps e Bechtels. O secretário estava diante de um ruidoso grupo de ex-executivos da Enron, Northrop Grumman, General Dynamics e Aerospace Corporation — gente que ele havia inserido como seus altos delegados no Departamento de Defesa — e fez uma verdadeira declaração de guerra.

“O assunto de hoje é um adversário que representa uma ameaça, uma séria ameaça à segurança dos Estados Unidos da América”, trovejou Rumsfeld. “Esse adversário é um dos últimos bastiões do planejamento central no mundo de hoje. Seu governo se faz com base em planos qüinqüenais. De uma única capital, ele tenta impor suas exigências por meio de fusos horários, continentes, oceanos e mais além. Com brutal coerência, sufoca o pensamento livre e esmaga novas idéias. Desorganiza a defesa dos Estados Unidos e põe em risco as vidas de homens e mulheres de uniforme.” Fazendo uma breve pausa em prol do efeito dramático, Rumsfeld — ele próprio um veterano da Guerra Fria — disse então a sua nova equipe: “Talvez esse adversário lembre a antiga União Soviética, mas ela é um inimigo que não existe mais: hoje, nossos inimigos são mais sutis e implacáveis. Talvez vocês imaginem que eu esteja descrevendo um dos últimos ditadores decrépitos do mundo. Mas os dias desses ditadores também estão quase terminados, e eles não são páreo para a força e o tamanho do adversário a que me refiro. Esse adversário está mais perto de casa. É a burocracia do Pentágono.” Rumsfeld estava propondo uma mudança geral na administração do Pentágono, a substituição da velha burocracia do Departamento de Defesa por um novo modelo, baseado no setor privado. O problema, explicou ele, era que, diferentemente dos negócios, “os governos não podem morrer; por isso, precisamos encontrar outros incentivos que façam a burocracia se adaptar e melhorar”. O que estava em jogo, declarou, era assustador — “uma questão de vida e morte, em última instância, para todos os americanos”. Naquele dia, Rumsfeld anunciou uma grande iniciativa para modernizar a capacidade de intervenção do setor privado nas guerras empreendidas pelos Estados Unidos, e previu que sua iniciativa encontraria feroz resistência. “Alguns poderão perguntar: ‘Como pode o secretário de Defesa atacar o Pentágono diante de seus próprios funcionários?’”, continuou Rumsfeld, dirigindo-se a sua platéia. “A esses, respondo que não tenho intenção de atacar o Pentágono; quero libertá-lo. Nós precisamos salvar esta instituição de si mesma.”

Na manhã seguinte, o Pentágono seria literalmente atacado, quando o vôo 77 da American Airlines — um Boeing 757 — chocou-se contra sua face oeste. Rumsfeld ficaria famoso por ajudar a resgatar corpos dos escombros. Mas não demoraria muito para que ele, o grande mestre do militarismo, aproveitasse a quase inimaginável oportunidade oferecida pelo 11 de setembro para acelerar sua guerra pessoal, exposta apenas um dia antes. O mundo havia mudado de maneira irreversível, e num instante o futuro da mais poderosa força militar do planeta se tornara uma tela em branco, na qual Rumsfeld e seus aliados poderiam pintar sua obra-prima. A nova política do Pentágono dependeria muito do setor privado, daria ênfase a operações secretas, a sofisticados sistemas de armamentos e ao grande uso de forças especiais e de prestadores de serviço. Isso ficou conhecido como a Doutrina Rumsfeld. “Precisamos promover uma abordagem mais empresarial: uma abordagem que incentive as pessoas à pronta ação, e não à reação, e a se comportarem menos como burocratas e mais como capitalistas empreendedores”, escreveu Rumsfeld, no verão de 2002, num artigo para a revista Foreign Affairs intitulado “Transformando os militares”. A abordagem “minimalista” de Rumsfeld abriu a porta para uma das mais significativas tranformações na guerra moderna — o amplo uso de prestadores de serviço, ou contratados, em todos os aspectos da guerra, inclusive em combate.

Entre os que logo receberam chamados da administração para se juntar a uma “guerra global ao terror”, a ser lutada de acordo com a Doutrina Rumsfeld, havia uma companhia pouco conhecida que funcionava em um campo particular de treinamento militar perto de Great Dismal Swamp, um pântano da Carolina do Norte. Seu nome era Blackwater USA. Depois da grande tragédia do 11 de setembro, praticamente da noite para o dia uma empresa que mal existia até poucos anos antes se tornaria peça central na guerra global desencadeada pelo império mais poderoso da história. “Trabalho no ramo de treinamento há quatro anos e estava começando a ficar um pouco cínico quanto à seriedade com que as pessoas encaram a segurança”, disse o proprietário da Blackwater, Erik Prince, ao entrevistador da Fox News, Bill O’Reilly, pouco depois do 11 de setembro. “Agora, meu telefone não pára de tocar.”

Mas a história da Blackwater não começa no 11 de setembro, nem com seus executivos ou mesmo com sua fundação. De certa forma, ela resume a história da guerra moderna. Em essência, a Blackwater é o coroamento da obra de uma vida inteira daqueles que formaram o cerne da equipe de guerra da administração Bush.

Durante a Guerra do Golfo, em 1991, Dick Cheney — grande aliado de Rumsfeld — era secretário da Defesa. Na época, dez por cento das pessoas posicionadas na zona de guerra estava ali por força de um contrato privado, uma porcentagem que Cheney tinha o firme propósito de aumentar. Antes de deixar o cargo, em 1993, ele encomendou um estudo a uma companhia que acabaria por dirigir: a Halliburton. Tratava-se de um estudo sobre como privatizar rapidamente a burocracia militar. Quase da noite para o dia, a Halliburton criaria sozinha uma indústria de prestação de serviços militares aos Estados Unidos no exterior, com um potencial de lucros aparentemente infinito. Quanto mais agressivamente os Estados Unidos expandissem seu alcance militar, melhor para os negócios da Halliburton. Era um protótipo para o futuro. Nos oito anos seguintes do governo Bill Clinton, Cheney trabalhou no American Enterprise Institute, influente grupo neoconservador de pesquisas interdisciplinares que liderou a investida por uma aceleração no processo de privatização do governo e das Forças Armadas norte-americanas. Por volta de 1995, Cheney estava no comando da divisão da Halliburton que se tornaria o maior prestador de serviços de defesa aos Estados Unidos. O presidente Clinton apoiou em grande parte esses planos de privatização, e a empresa de Cheney — assim como outras prestadoras de serviços — fechou lucrativos contratos durante o conflito dos Bálcãs, nos anos 90, e na guerra do Kosovo, em 1999. Em meados da década de 90, uma empresa de consultoria militar baseada na Virgínia, a Professional Resources Incorporated, dirigida por graduados oficiais aposentados, foi autorizada pela administração Clinton a treinar tropas croatas para sua guerra separatista contra a Iugoslávia dominada pelos sérvios; um contrato que em última análise desequilibrou a balança naquele conflito. Esse contrato foi o prenúncio de um tipo de envolvimento do setor privado que se tornaria padrão na guerra ao terror. Mas a privatização foi apenas parte de um programa mais abrangente. Cheney e Rumsfeld foram membros-chave do Projeto para um Novo Século Americano (PNAC), iniciado em 1997 pelo ativista neoconservador William Kristol. O grupo fez pressão para que Clinton promovesse uma mudança de regime no Iraque, e seus princípios, que advogavam “uma política de força militar e clareza moral”, formariam as bases de grande parte da política externa da administração Bush.

Em setembro de 2000, apenas meses antes de seus membros passarem a integrar o núcleo central do governo Bush, o Projeto para um Novo Século Americano lançou um relatório chamado Rebuilding America’s Defenses: Strategy, Forces and Resources for a New Century (Reconstruindo as defesas dos Estados Unidos: estratégia, forças e recursos para um novo século). Ao expor a visão do PNAC sobre a revisão da máquina de guerra norte-americana, o relatório reconhecia que “o processo de transformação, ainda que portador de mudanças revolucionárias, provavelmente será longo, caso não haja algum evento catastrófico ou catalisador — como um novo Pearl Harbor”. Um ano depois, os ataques do 11 de setembro forneceriam o necessário catalisador: uma justificativa sem precedentes para o avanço desse programa radical, moldado por um pequeno núcleo de agentes neoconservadores que haviam acabado de assumir o poder oficial.

Paralelamente às guerras do período posterior ao 11 de setembro, desenrolou-se um subenredo freqüentemente ignorado: o da terceirização e da privatização que esses conflitos possibilitaram. Desde o momento em que a equipe de Bush tomou o poder, o Pentágono abarrotou-se de ideólogos como Paul Wolfowitz, Douglas Feith, Zalmay Khalilzad e Stephen Cambone, bem como de ex-executivos de grandes empresas — muitas delas grandes fabricantes de armamentos —, como o subsecretário de Defesa Pete Aldridge (Aerospace Corporation), o ministro do Exército Thomas White (Enron), o ministro da Marinha Gordon England (General Dynamics) e o ministro da Aeronáutica James Roche (Northrop Grumman). A nova liderança civil do Pentágono chegou ao poder com dois objetivos principais: a mudança de regime em nações estratégicas e a implementação da operação de privatização e terceirização mais abrangente da história militar dos Estados Unidos — uma revolução nos assuntos militares. Depois do 11 de setembro, essa campanha não pôde mais ser detida.

A rápida derrota do Talibã no Afeganistão revigorou Rumsfeld e o governo, o que possibilitou o planejamento da pedra angular da cruzada neoconservadora: o Iraque. Desde o primeiro momento em que as tropas dos Estados Unidos começaram a se agrupar, durante os preparativos para a invasão, o Pentágono fez dos contratos particulares parte integral das operações. Mesmo enquanto o país aparentava publicamente envidar esforços diplomáticos, a Halliburton se preparava, a portas fechadas, para a maior operação de sua história. Quando os tanques norte-americanos entraram em Bagdá, em março de 2003, transportavam com eles o maior exército de prestadores de serviços já empregado numa guerra. Ao final do mandato de Rumsfeld, estima-se que havia cerca de 100 mil contratados em território iraquiano — quase um para cada soldado norte-americano em ação. Para grande satisfação da indústria da guerra, antes de sair, Rumsfeld tomou a extraordinária medida de classificar esses prestadores de serviços como parte oficial da máquina de guerra dos Estados Unidos. Na Revisão Quadrienal do Pentágono de 2006, Rumsfeld esboçou o que chamou de um “guia para a mudança” no Departamento de Defesa, que afirmou ter começado em 2001. O documento definia a “Força Total do Departamento” como “os componentes militares ativos e da reserva, bem como os servidores civis e contratados — constitui[ndo] nosso efetivo e nossa capacidade de guerra. Membros da Força Total servem em milhares de lugares ao redor do mundo, desempenhando vasta gama de tarefas no cumprimento de missões críticas”.

Da maneira como foi feita, em meio a uma guerra global sem limites ou definição precisa, essa oficialização formal representou uma negação radical dos agourentos alertas lançados pelo presidente Eisenhower em sua mensagem de despedida à nação, décadas antes, advertindo para o que ele via como as “graves implicações” da ascensão do “complexo militar-industrial”. Em 1961, Eisenhower declarava: “O potencial para a ascensão desastrosa de um poder mal exercido existe e continuará existindo. Não devemos jamais permitir que o peso dessa combinação ponha em perigo nossas liberdades e nossos processos democráticos. Nada está garantido. Somente uma cidadania alerta e bem informada pode manter o entrosamento apropriado da grande maquinaria industrial e militar de defesa com nossos métodos e metas pacíficos, de tal forma que a segurança e a liberdade possam prosperar juntas”. O que se concretizou nos anos seguintes, e em especial na administração Bush, não foi nada menos do que o exato cenário que Eisenhower profetizara de forma sombria.

Embora a guerra ao terror e a ocupação do Iraque tenham dado origem a inúmeras empresas, poucas tiveram uma ascensão tão meteórica quanto a Blackwater ao poder, ao lucro e à proeminência — talvez nenhuma outra. Em menos de uma década, a Blackwater saiu de um pântano na Carolina do Norte para se tornar uma espécie de Guarda Pretoriana da “guerra global ao terror” movida pela administração Bush. Hoje, ela tem mais de 2,3 mil soldados particulares operando em nove países, inclusive dentro dos Estados Unidos. Mantém um banco de dados com 21 mil ex-agentes e soldados das Forças Especiais, além de policiais aposentados, que pode convocar a qualquer momento. A companhia tem também uma frota particular de mais de vinte aeronaves, incluindo-se aí helicópteros de combate e uma divisão de zepelins de reconhecimento. Seu quartel-general de 28 quilômetros quadrados em Moycock, na Carolina do Norte, é a maior instalação militar privada do mundo, treinando por ano dezenas de milhares de agentes da lei, locais ou federais, bem como soldados de países estrangeiros “amigos”. A Blackwater tem sua própria divisão de inteligência e conta, entre seus executivos, com ex-oficiais de inteligência e ex-militares graduados. Recentemente, iniciou-se a construção de novas instalações na Califórnia (“Blackwater West”) e em Illinois (“Blackwater North”), assim como de um campo de treinamento na selva filipina. A companhia possui mais de 500 milhões de dólares em contratos com o governo — e isso não inclui seu orçamento secreto de operações “clandestinas” para agências de inteligência dos Estados Unidos ou para empresas, indivíduos e governos estrangeiros. Como observou um congressista norte-americano, em termos estritamente militares, a Blackwater poderia depor muitos governos do mundo.

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Trecho do Livro: História Natural dos Ricos | Richard Conniff

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“Existe um certo ambiente em Aspen. Se você colecionar obras de arte importantes, ouvir música de vanguarda e participar como um dos pares nas discussões intelectuais do Instituto Aspen – além de ter cem milhões de dólares -, será considerado um figurão.” – Harley Baldwin, marchand

Quanto é ser rico?

Se os homens vêm de Marte e as mulheres, de Vênus, de onde é que vêm os ricos, afinal? Será que, como dizem muitas vezes as pessoas comuns, eles são uma forma de vida alienígena? Seu sangue é da cor do dinheiro? Eles têm antenas especiais, como gostam de sugerir suas equipes de imprensa, para captar sinais distantes de perdas e ganhos? Enxergam além das curvas? A vida em Canis Major, a estrela do Grão-Cão, fica realmente a anos-luz do mundo dos latidos de nanicos comuns, como você e eu? A verdade é que os ricos não são nem mesmo uma espécie diferente da nossa. Estão mais para uma subespécie diferente.

Os próprios nababos estão sempre dizendo que só querem ser pessoas normais, com uma vida normal. “Só quero ser classe média” – eis um refrão que ficou conhecido entre os milionários deslumbrados da Internet no fim dos anos 90. E então, para seu horror, conseguiram o que queriam. Essa ambivalência em relação à fortuna talvez seja sincera, mas é também meio dissimulada. Jeff Bezos, da Amazon.com, transformou-se num herói popular dos nossos tempos como o bilionário que dirigia um Honda surrado e celebrava a frugalidade. “Acho que a riqueza não modifica realmente as pessoas”, declarou. Mas, nessa ocasião, estava de mudança de seu apartamento alugado de 275m2, no centro de Seattle, para uma casa de dez milhões de dólares à beira-mar, no arborizado bairro de Medina, onde seus vizinhos incluíam bilionários da Microsoft como Bill Gates, Jon Shirley e Nathan Myhrvold. Depois, como 2.130m2 talvez parecessem relativamente frugais nesse contexto, ele resolveu ampliar a casa. Riqueza é assim.

Quer eles queiram, quer não, a dinâmica da riqueza invariavelmente os separa das pessoas comuns. Isola-os da população geral, primeiro passo em qualquer processo evolutivo, e é inexorável que os leve a ficarem diferentes. Eles entram numa comunidade com comportamentos próprios, códigos próprios, sua própria linguagem e seus próprios hábitats. (“Sou a mais normal das pessoas normais”, disse-me uma mulher riquíssima. “Não sou como a maioria dos ricos. Trabalho para valer. A maioria dos ricos que conheço não faz nada além de comer, beber, dormir e se divertir.”)

Seus filhos ou netos acasalam sobretudo uns com os outros, como os Whitneys com os Vanderbilts e os Firestones com os Fords. (Se você estiver pensando em comprar um presente de casamento para a pequena Jennifer Gates Bezos, comece a economizar desde já.) Assim, da gosma primeva emerge algo novo e maravilhoso: uma subespécie cultural, o Homo sapiens pecuniosus.

Como identificar essa raça? Haverá um holótipo, um espécime exibido num museu de algum lugar, com o qual possamos comparar cada recém chegado e dizer se se trata ou não de uma pessoa rica? Será realmente possível caracterizar um grupo que inclui um personagem relativamente refinado, como o negociante francês Bernard Arnault, fornecedor da Louis Vuitton e de outras grifes suntuosas, e um brutamontes como o astro do basquete Shaquille O’Neal, que pesa 150 quilos e traz tatuada no bíceps do braço esquerdo a palavra “TWISM” (“The World Is Mine”)? É. E a maneira de começar é definir exatamente o que queremos dizer com “ricos”.

Um jogo de números

Uma tarde, em Aspen, tomei um café com um artesão local. Era a segunda pessoa a me dizer naquele dia, logo no começo da conversa, que não precisava trabalhar para viver. Havia-se casado com uma mulher de uma família ilustre, e, quando o sobrenome não produziu em mim reação satisfatória, acrescentou: “Eram os donos da General Dynamics”, fabricantes de alguns dos sistemas de armamentos mais mortíferos da Terra.

– Foram donos do edifício Empire State – disse ainda. – Você tem a lista dos 400 da Forbes? – perguntou. Constatei que a família tem, atualmente, um patrimônio de uns três bilhões de dólares.

Esse era um sujeito sólido e musculoso, com uma postura erecta quase de bailarino e um estilo de arrogância serena, na primeira pessoa do plural.

– Nós fazemos tudo, realmente tudo, para não andar ultra bem-vestidos, para não dirigir carros de alto luxo – qualquer pessoa do mundo pode ter um Range Rover – e para não deixar que os outros saibam de nossos esforços filantrópicos. Nem sempre se quer essa propaganda.

O homem desdenhava dos pretensos ricaços. Talvez por ser, ele próprio, relativamente novato nesse mundo.

– Ninguém pode fingir que tem a velocidade de um guepardo, quando na verdade é uma mula – afirmou.

Um novo clube campestre da cidade lhe era particularmente irritante. Criava “um nível diferente de cidadãos de Aspen, os que faziam e os que não faziam parte do lugar. Era mesmo terrivelmente exclusivo, de uma forma da qual muitos de nós nos ressentíamos”. Ele havia ingressado como sócio fundador, só para jogar umas partidas rápidas de golfe. Mas ocorre que os outros sócios tinham, em média, 64 anos. Mulas, em vez de guepardos. Precisavam de cinco horas e meia para concluir uma partida. Assim, depois de ter comprado seu título por 60 mil dólares, ele o vendera por 175 mil e pudera saborear sua integridade.

Como faziam todos, mais cedo ou mais tarde, perguntou-me como eu planejava definir a riqueza, e respondi que situaria meu ponto de partida, provavelmente, entre cinco e dez milhões de dólares em recursos disponíveis para investimento.

– Não considero que isso seja muito dinheiro, de modo algum – disse-me ele.

Era um comentário perfeitamente razoável, por mais improvável que possa parecer. Por cinco ou dez milhões de dólares, você praticamente só conseguiria comprar uma residência adequada em Aspen, onde a casa média era vendida, na época, por 3,4 milhões. (E seria uma segunda casa, é claro, de modo que você também precisaria de recursos para mobiliá-la, viajar de avião para lá e para cá e receber seus requintados vizinhos novos.) De qualquer modo, acrescentou ele, o dinheiro não tinha importância:

– O dinheiro em si não tem todo esse interesse para mim.

Definiu a riqueza como sendo, essencialmente, estar satisfeito com o seu quinhão:

– Minha opinião sobre a riqueza é você poder ser dono do que quer que tenha, seja em que nível for. Se você tiver 50 milhões de dólares e viver numa correria louca, quase se matando e sendo praticamente escravo daquilo que se empenha em conseguir, eu não chamaria isso de riqueza, de maneira nenhuma.

Discordei. Um sujeito com 50 milhões de dólares pode ser escravo do dinheiro, mas, ainda assim, as pessoas pulam quando ele manda.

– Quer dizer que esse livro será apenas um jogo de números? – perguntou-me. – Será sobre quanto eu tenho na carteira?

Puxou a carteira e exibiu-a, para me mostrar como eu estava sendo grosseiro. Havia uma nota de um dólar por cima, numa prova do quanto ele se importava com a moderação. Em seguida, afastou-a para me mostrar as cédulas de cem dólares por baixo. Paguei a conta.

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