Trecho do Livro: A Lei de Parkinson | Cyril Northcote Parkinson

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A Lei de Parkinson ou A Pirâmide que Cresce

O trabalho aumenta de modo a preencher o tempo disponível para sua conclusão. A prova disso está na expressão proverbial de que “os mais atarefados é que têm tempo disponível.” Assim, uma ociosa senhora de idade pode passar o dia inteiro para escrever e remeter um cartão-postal a sua sobrinha em Bognor Regis. Uma hora será gasta procurando o cartão; outra, caçando os óculos; meia hora para achar o endereço; uma e um quarto na redação e vinte minutos para decidir se carrega ou não o guarda-chuva para ir à caixa do correio na rua próxima. O esforço total, que para um homem atarefado ocuparia três minutos, pode deixar outra pessoa prostrada após um dia de dúvidas, ansiedade e fadiga.

Admitindo-se que o trabalho (e especialmente o trabalho com papéis) é elástico na sua exigência de tempo, é claro que haverá pequena ou nenhuma relação entre o trabalho a ser feito e a quantidade de pessoas a executá-lo. A falta de atividade não significa lazer, nem é a indolência que revela, necessariamente, a falta de trabalho. As coisas a serem feitas aumentam de importância e complexidade em proporção com o tempo a ser gasto. Esse fato é largamente reconhecido. Mas, pouca atenção foi dispensada às suas amplas implicações, mais especialmente no campo da administração pública. Políticos e contribuintes acreditam piamente (com fases ocasionais de dúvida) que um aumento do número de empregados públicos deve refletir um aumento do serviço a ser feito. Cínicos, questionando essa crença, imaginaram que a multiplicação de funcionários deve ter deixado alguns deles desocupados ou todos eles em condições de trabalhar horas mais curtas.

Mas esse é um assunto no qual a fé e a dúvida parecem estar igualmente deslocadas. O fato é que o número de funcionários e a quantidade de serviço não guardam relação entre si. O aumento do total dos empregados é governado pela Lei de Parkinson; e seria o mesmo, quer o volume de serviço aumentasse, diminuísse, ou mesmo desaparecesse. A importância da Lei de Parkinson reside no fato de que é uma lei de crescimento baseada numa análise dos fatores pelos quais esse crescimento é controlado.

A validade desta Lei recentemente descoberta apóia-se, principalmente, em provas estatísticas que se seguirão. Ao leitor comum, o que interessa é a explicação dos fatores que alicerçam a tendência geral definida por essa Lei. Abandonando detalhes técnicos, que são muitos, podemos distinguir, de início, duas “forças-motivo” que podem ser representadas por duas verdades quase axiomáticas:

1. “Um funcionário quer aumentar o número de seus subordinados, desde que não sejam seus rivais” e

2. “Funcionários inventam trabalho uns para os outros.”

Para compreendermos o Fator 1, precisamos imaginar um funcionário público que chamaremos A e que se acha com excesso de trabalho. Que esse excesso de trabalho seja real ou imaginário, não vem ao caso. Lembremo-nos de que essa sensação (ou ilusão) poderia ser ocasionada por uma diminuição das energias de A. Um sintoma normal da meia-idade. Para esse mal real ou imaginário existem três possíveis soluções: A poderá se afastar; A poderá dividir o seu trabalho com um colega, a quem chamaremos B; A poderá pedir dois subordinados, que chamaremos C e D.

Provavelmente não há caso na história em que a escolha de A não seja admitir dois subordinados. Se ele se afastar, perderá o direito à pensão; se consentir em dividir o trabalho com um colega do mesmo nível hierárquico, estará criando um rival que poderá ser promovido em vez dele, quando W (finalmente!) se aposentar. Portanto, A escolherá C e D, dois jovens que trabalharão para ele. Além disso, dividindo o trabalho em duas categorias, entre C e D, ele passará a ser o único homem capaz de compreender os dois. Precisamos notar que C e D têm que ser inseparáveis. Admitir apenas C seria impossível. Por quê? Porque C sozinho iria dividir o trabalho com A, e, conseqüentemente, assumiria um status de igualdade, o que foi recusado a B logo de saída. Este status ficaria mais destacado ainda, porquanto C seria o único sucessor possível de A. Os subordinados devem ser sempre dois ou mais, cada um mantido sob controle por medo da promoção do outro. Quando C, por sua vez, queixar-se de excesso de trabalho (e isso irá acontecer certamente), A recomendará, com a concordância de C, a admissão de dois ajudantes para C, mas A, para evitar aborrecimentos, será obrigado a recomendar também dois ajudantes para D. Com o recrutamento de E, F, G e H, a promoção de A é agora praticamente certa.

Temos então sete funcionários fazendo o trabalho que antes era feito por um. É quando o Fator 2 entra em operação. Pois esses sete criam tanto trabalho uns para os outros que todos vivem ocupadíssimos, e A então está trabalhando mais do que nunca. Qualquer documento que entre poderá eventualmente ser examinado por todos eles. O funcionário E conclui que o assunto é da competência de F, que rascunha uma resposta para C, que a modifica drasticamente antes de consultar D, que por sua vez pede a G para tratar do caso. Mas, a esta altura, G sai de férias e entrega a pasta a H, que prepara a minuta que D assina e devolve a C, que revisa devidamente o texto e entrega a nova versão a A.

A, por sua vez, poderia assinar em cruz, pois está trabalhando como nunca na sua vida. Sabendo que deverá suceder W no ano seguinte, A tem que decidir quem será seu sucessor: C ou D. Ele concordou com a ausência de G, apesar de este ainda não ter direito a férias. Está preocupado se não seria H quem deveria ter saído por motivo de saúde. H, ultimamente anda meio pálido e abatido por motivos (mas não só) de ordem particular. Além disso, existe o problema de salário extra para F na época das conferências e o pedido de transferência que E fez, para o Ministério das Aposentadorias. A ouviu dizer que D está apaixonado por uma datilógrafa casada e que G e F não se falam, ninguém sabe por quê. Então, A se vê tentado a assinar o memorando preparado por C e liquidar o assunto. Mas A é homem de consciência. Cercado como está de problemas criados por seus colegas para eles mesmos e para ele – criados pelo simples fato de existirem os funcionários – não é homem de fugir ao dever. Lê e estuda com cuidado o memorando, corta os parágrafos desnecessários incluídos por C e H e restabelece a forma primitiva adotada por F, sujeito capaz (posto que brigão). Corrige a redação – nenhum desses rapazes sabe escrever gramaticalmente – e por fim ele mesmo faz a resposta que teria escrito se os funcionários C até H não tivessem nascido.

Muito mais gente levou muito mais tempo para produzir o mesmo resultado. Ninguém ficou parado. Todos fizeram tudo o melhor que podiam.

E já é tarde da noite quando A enfim deixa o escritório a caminho de casa no subúrbio. As últimas luzes se apagam no crepúsculo que marca o fim de outra jornada cheia de trabalho administrativo. Entre os últimos a sair, A reflete que trabalho além do expediente e cabelos grisalhos fazem parte das penalidades do êxito.

Da descrição acima dos fatores em ação, o estudante de ciência política reconhecerá que administradores são mais ou menos fadados a se multiplicar. Nada foi dito ainda sobre o tempo que provavelmente escoará entre a nomeação de A e a aposentadoria de H. Vastas quantidades de dados foram cotejados estatisticamente e foi desses dados que se deduziu a Lei de Parkinson. O espaço não permite análise detalhada, mas interessará ao leitor saber que a pesquisa começou nas estimativas orçamentárias da Marinha Britânica. A escolha deveu-se a que as responsabilidades do Almirantado são mais facilmente mensuráveis que, digamos, as do Ministério do Comércio. É uma simples questão de números e tonelagem. Eis alguns dados típicos: O efetivo da Marinha em 1914 era de 146 mil oficiais e marinheiros, 3.249 funcionários e escriturários e 57 mil operários de docagem e estaleiros. Em 1928, havia apenas 100 mil oficiais e marinheiros e 62.439 operários, mas o pessoal administrativo das docas e estaleiros aumentou para 4.558. Quanto às belonaves, o poderio em 1928 era uma pequena fração do que fora em 1914 – menos de 20 grandes navios contra 62. No mesmo período, o funcionalismo do Almirantado aumentara de 2 mil para 3.569, criando uma “magnífica Marinha de terra,” como notou alguém.

A crítica da época centrou-se na razão entre o efetivo disponível para o combate e o disponível para administração. Mas essa comparação não é o nosso propósito. Note-se que os 2 mil funcionários de 1914 passaram a 3.569 em 1928, e que este aumento não teve relação com qualquer possível aumento de serviço. A Marinha naquele período diminuíra 1/3 em pessoal e 2/3 em navios.

Tampouco, a partir de 1922, sequer se esperava alguma expansão; pois seu total de navios (mas não o de funcionários) foi limitado pelo Acordo Naval de Washington daquele ano. Temos aqui, então, um aumento de 78% num período de 14 anos; média de 5,6% de aumento por ano no pessoal que lidava com papel. Se formos examinar em detalhe, veremos que o aumento não foi regular. Mas a nós só interessa, no momento, a comparação dos dois períodos.

Como pode o aumento contínuo de funcionários ser explicado, a não ser pelo fato de que tal crescimento sempre se dará de acordo com uma lei própria? Devemos salientar que este período foi de um rápido desenvolvimento em técnica e engenharia naval. Nessa época o avião já começava a deixar de ser um “negócio de doidos,” os aparelhos elétricos já se estavam aperfeiçoando, os submarinos já eram tolerados, se não aprovados, e os técnicos começavam a ser considerados como seres quase humanos.

Em tal época revolucionária, poderíamos esperar que os almoxarifados tivessem inventários mais complicados para fazer. Não seria de admirar que tivéssemos, na folha de pagamento, mais projetistas, técnicos e cientistas. Entretanto, essa classe dos estaleiros aumentou apenas 40%, enquanto o pessoal de escritório do ministério aumentou 80%. Cada engenheiro novo em Portsmouth implicava a admissão de dois auxiliares de escritório em Londres. Isso poderia ser uma tentação para concluirmos que o aumento dos funcionários da administração deve ser o dobro do aumento dos técnicos, num momento em que o efetivo realmente de combate naval (neste caso, de marinheiros) era reduzido em 31,5%. Entretanto, está provado estatisticamente que esta última percentagem é irrelevante. Os funcionários da administração aumentariam nas mesmas proporções mesmo que não existissem marinheiros combatentes nos navios.

Seria interessante prosseguir o estudo e descobrir por que os 8.118 funcionários do Almirantado de 1935 se transformaram nos 33.788 de 1954. Mas o funcionalismo do Ministério das Colônias oferece um campo de estudo melhor, durante um período de declínio imperial. As estatísticas do Almirantado são complicadas por fatores como a Força Aérea Naval, que torna a comparação difícil entre um ano e o seguinte. O crescimento do Ministério das Colônias é mais significativo pelo fato de ser mais puramente burocrático.

Antes de mostrar a taxa de aumento, devemos observar que as responsabilidades deste ministério não foram constantes durante esses 20 anos. Os territórios coloniais não se alteraram muito em área e população entre 1935 e 1939. Diminuíram consideravelmente em 1943, tendo caído certas áreas em mãos inimigas. Aumentaram de novo em 1947. Mas, desde então, encolheram de ano para ano, à medida que sucessivas colônias adquiriram independência. Seria lógico supor que essas mudanças no escopo do Império se refletissem no tamanho de sua administração central. Mas basta uma olhada nos números para ver que os totais da equipe representam apenas etapas de um crescimento inevitável. E esse crescimento, ainda que relacionado com o que se observa noutros departamentos, nada tem a ver com o tamanho – ou mesmo com a existência – do Império. Quais são as percentagens do aumento? Devemos ignorar, para esse fim, o rápido aumento de pessoal que acompanhou a diminuição das responsabilidades durante a Segunda Guerra Mundial.

Melhor anotar o aumento em tempo de paz: mais de 5,24% entre 1935e 1939 e 6,55% entre 1947e 1954. Dá um aumento médio de 5,89% por ano, marcadamente similar ao já encontrado no aumento do funcionalismo do Almirantado entre 1914 e 1928.

Um maior número de estatísticas comparadas seria impróprio nesta obra. Entretanto, esperamos chegar a uma conclusão no que se refere ao tempo que deve passar entre a nomeação de um funcionário e a nomeação de seus dois ou mais assistentes. Tratando o problema da pura acumulação de funcionários, todas as nossas pesquisas revelam um aumento médio de 5,75% ao ano. Estabelecido esse fato, torna-se possível determinar a Lei de Parkinson em fórmula matemática.

A descoberta desta fórmula e dos princípios gerais em que ela se apóia não tem qualquer valor político. Nenhuma tentativa foi feita de descobrir se os departamentos precisam crescer em tamanho. Quem sustenta que esse crescimento é essencial a fim de alcançar o pleno emprego tem total direito a sua opinião. Os que duvidam da estabilidade de uma economia baseada na leitura de memorandos uns dos outros também têm direito à opinião. Provavelmente seria prematura neste estágio qualquer pesquisa para determinar o quociente que deve existir entre administradores e administrados. Admitido, porém, que exista uma razão máxima, breve deveria ser possível determinar pela matemática quantos anos se passarão até que essa razão, em qualquer comunidade dada, seja atingida. A previsão desse resultado também não tem valor político. Nunca será demais reafirmar que a Lei de Parkinson é uma descoberta puramente científica, inaplicável, exceto em teoria, à política em vigor no dia. Não é assunto do cientista botânico eliminar as ervas daninhas. Já é o bastante que nos diga com que rapidez elas crescem.
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